در بخش نخست این گفتگو، «محمدمهدی بهفرراد»، مدیرعامل استودیو بازی‌سازی مدریک، از روزهای سختی گفت که بیشترین فشار بر دوش تیم‌های بک‌اند و آی‌تی بود؛ زمانی که زیرساخت‌ها مدام از کار می‌افتاد و هر لحظه احتمال از دست رفتن داده‌ها وجود داشت. اعضای تیم ناچار بودند میان سرورها جابه‌جا شوند، بک‌آپ بگیرند و شبانه‌روز برای زنده نگه داشتن سرویس‌ها بجنگند. در همان روزها، دغدغه دیگری هم پررنگ شد: سلامت روان آدم‌هایی که وسط این بحران نفس می‌کشیدند. از نبود برنامه آماده برای چنین شرایطی، تا تلاش برای هم‌صحبتی گروهی و آوردن کوچ و تراپیست، همه برای این بود که تیم‌ها حس کنند تنها نیستند. مهم‌تر از همه اینکه همراهی داوطلبانه تیم، بدون هیچ اجبار و تهدیدی، بار اصلی را به دوش کشید و همین همدلی، موتور حرکت مجموعه شد.
اما بحران فقط به زیرساخت و سرورها ختم نشد. در بخش دوم این گفتگو با مدیرعامل مدریک، تلاش کرده‌ایم تا زوایای مختلف این بحران کوتاه‌مدت و تأثیرات آن بر کسب‌وکارها را واکاوی کنیم. از فشارهای فوری و دشواری‌های عملیاتی گرفته تا تغییرات بلندمدتی که این جنگ ۱۲ روزه بر چشم‌انداز فعالیت‌های تجاری تحمیل کرده است. همچنین سعی کرده‌ایم چشم‌اندازی از آینده ارائه دهیم؛ آینده‌ای که در آن کسب‌وکارها با تجربه‌ای تلخ اما آموزنده از این بحران، راهکارهایی تازه برای پایداری و انطباق با شرایط پرچالش پیش رو می‌آموزند.
مخاطب‌های شما در این مدت چه رفتاری کردند؟ در این شرایطی که واقعیت اجتماعی و اقتصادی کاملاً متزلزل است و عملاً بیرون از موبایل، وضعیت جنگی است، مخاطبان شما بیشتر به بازی پناه بردند یا بازی را فراموش کردند؟
اگر همان شرایط بحرانی دوباره رخ دهد، با این تفاوت که آسیب انسانی نبیند و زیرساخت‌ها پایدار بمانند، یک فرصت طلایی برای صنعت بازی ایجاد می‌شود. در آن روزها دو اتفاق رخ داد: اول، دسترسی به شبکه‌های خارجی مثل اینستاگرام محدود شد و بخشی از زمان مردم در این شبکه‌ها از دست رفت؛ دوم، بسیاری خانه‌نشین و بیکار شدند و نیاز داشتند روزشان را پر کنند. در چنین شرایطی، مردم ناخودآگاه گوشی را چک می‌کردند و سرگرمی به اولویت اصلی تبدیل شد.
افراد در فاصله بین مطالعه اخبار و محدودیت شبکه‌ها، بیشتر به بازی روی آوردند. نتیجه این شد که حجم نصب بازی‌ها افزایش یافت؛ نه فقط بازی‌های ما، بلکه بازی‌های خارجی. این سرگرمی ذهن مردم را آزاد می‌کرد و طبیعتاً می‌توانست درآمد را هم افزایش دهد.
من مسئله ناپایداری را حذف کردم، زیرا ناپایداری مانع درآمدزایی است؛ اگر یک نفر بتواند بازی کند و دیگری نتواند، ریزش رخ می‌دهد. مراجعه مخاطبان به بازی‌ها به شدت افزایش یافت و نصب‌ها رشد چشمگیری داشت، که مصرف بیشتر به طور طبیعی تأثیر مثبت بر درآمد دارد. با این حال، تأثیرات مثبت و منفی تقریباً هم‌تراز شدند و شرایط کلی نزدیک به حالت عادی باقی ماند.
اما این تأثیرات کوتاه‌مدت است. ادامه وضعیت جنگ یا اختلال بلندمدت زیرساخت‌ها، شرایط را تغییر می‌دهد؛ مردم با مشکلات اقتصادی مواجه می‌شوند و ممکن است بازی کنند، اما دیگر خرج نکنند. در زمان کوتاه، بیکاری، خانه‌نشینی و بسته شدن شبکه‌های اجتماعی، بازی را به گزینه اصلی سرگرمی تبدیل می‌کند، اما صرف خرج‌کردن محدود است و کسانی که روزهای اول بی‌محابا هزینه می‌کنند، نهایتاً دو هفته تا یک ماه دوام می‌آورند و وارد سیاست انقباضی می‌شوند.
استودیو شما در بیش از ۵۰ پروژه به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم حضور داشته است. با توجه به این تعداد پروژه و نیروی انسانی متخصصی که در این پروژه‌ها فعالیت دارند، در زمان قطعی اینترنت و محدودیت‌هایی که تا الان درباره‌ش صحبت شد، ابزارهای داخلی اصلاً توانستند کمکی بکنند؟ بیشترین خلأ را در چه ابزارهایی احساس می‌کردید؟
نیروها بیشتر از خود ابزارها، از محدودیت ناراحت هستند. ممکن است گلایه کنند که مثلاً «الان از فلان ابزار ایرانی استفاده می‌کنم، اما به‌محض عادی‌شدن شرایط، حذفش می‌کنم؛ چون از روی اجبار بوده و راضی نیستم.»
راستش من خیلی با این حرف همراه نیستم. نظرم این است که اگر در یک فضای آزاد، محصول ایرانی خوبی وجود داشته باشد که هم ایمن باشد و هم درست کار کند – چون برخی از این ابزارها ایمن نیستند و استفاده از آن‌ها نگرانی‌هایی دارد – باید از آن استقبال کرد. وقتی بانک ما هک می‌شود و یک اتفاق جدی امنیتی رخ می‌دهد، طبیعی است که آدم نسبت به بعضی از این ابزارها نگران شود.
ما خودمان شرکت نرم‌افزاری هستیم و من هم خودم محصول ایرانی تولید می‌کنم. واقعاً نگاه منفی‌ای را که بعضی‌ها نسبت به محصول ایرانی دارند، درک نمی‌کنم. البته آن بخش سیاسی را می‌فهمم؛ اینکه مثلاً با محدود کردن یک چیز، به نفع یک محصول دیگر رانت ایجاد شود. آن بخشش بد است و کاملاً قبول دارم که نباید اتفاق بیفتد. اما هیچ‌وقت مستقیماً و مشخصاً با هیچ محصول ایرانی سرِ جنگ ندارم.
همان‌طور که درباره اپلیکیشن «بله» گفتم، این یک تیم فنی است و من کاملاً درک می‌کنم که پایدار نگه داشتن سیستمی که یک‌شبه با چنین حجم عظیمی از کاربر مواجه می‌شود، چقدر سخت است. واقعاً تیمشان را تحسین می‌کنم.
حالا اگر در لایه‌های سیاسی، از این ابزارها استفاده‌ی نادرست شود – مثلاً به این بهانه که «چون این هست، پس نباید چیز دیگری باشد» – من این بخش را جدا می‌کنم و می‌گویم این ربطی به آن تیم و آن محصول ندارد.
ما در ایران ابزارها و محصولات ارزنده، قابل احترام و افتخارآمیزی داریم. این را با تمام وجود می‌گویم و واقعاً به همه این تیم‌ها افتخار می‌کنم. قبلاً هم گفتم که لایه سیاسی را جدا می‌کنم و با صدای بلند می‌گویم: دممان گرم که این ابزارها را داریم و می‌توانیم با آن‌ها کار کنیم. معلوم نیست اگر چنین اتفاقاتی در کشوری دیگر می‌افتاد، چقدر می‌توانستند روی پای خودشان بایستند. من واقعاً بعید می‌دانم به اندازه ما تاب‌آوری داشته باشند. خب، چه بهتر از این؟ آدم در چنین شرایطی به کشورش افتخار می‌کند.
احساس من این است که دعواهای سیاسی، فشارها و ناراحتی‌ها گاهی قاطی می‌شوند و باعث می‌شوند ارزش‌های واقعی‌مان را نبینیم. این ابزارها را چه کسانی ساخته‌اند؟ همان دولوپرهایی که شاید زمانی در شرکت دیگری کار می‌کردند، بعد آمدند اینجا و شاید بعداً به شرکت دیگری بروند. همین بچه‌ها هستند که این ابزارها را می‌سازند و کار می‌کنند و من واقعاً برای زحماتشان و خروجی کارشان احترام قائلم.
پیام‌رسان‌های داخلی ما خوب عمل کردند و ارتباطاتمان بدون مشکل برگزار می‌شد. جلساتمان در «بله» با همان کیفیت گوگل‌میت برگزار می‌شد؛ واقعاً ابزارهای خوبی داشتیم.
البته در حوزه‌هایی مثل هوش مصنوعی، نوپا بودنمان به چشم می‌آمد. بله، ابزارهایی داشتیم که کار می‌کردند، اما هنوز خیلی پخته نیستند؛ به‌خصوص در پردازش تصویر. در حوزه گفتگو وضع بهتر بود، اما در پردازش تصویر واقعاً عقب هستیم. آنجاها خلأ زیادی حس می‌شد.
ازآنجاکه دنیای آینده، دنیای هوش مصنوعی است، این موضوع جای هشدار جدی برای مسئولان دارد. هوش مصنوعی باید واقعی تقویت شود، نه به‌صورت نمایشی یا فرمایشی. این تقویت باید از مسیر بخش خصوصی و خدمت‌رسانی واقعی انجام شود، نه پروژه‌های نمایشیِ بی‌ثمر.
دنیای جدید طوری است که اگر ارتباطت را قطع کنی، خودت را محدود کرده‌ای و به خودت آسیب می‌زنی. مشکل اینجا است که وقتی ارتباط قطع می‌شود، چیزی هم برای جایگزینی نداری. مثلاً ما در شرایط اختلال اینترنت، حتی سایت‌های داخلی را هم نمی‌توانستیم پیدا کنیم؛ چون عادت داریم در گوگل سرچ کنیم و حالا که گوگل نبود، نمی‌توانستیم آدرس سایت داخلی را هم پیدا کنیم. اگر URL داشتیم، وصل می‌شدیم، اما نداشتیم.
ابزارهایی مثل «ذره‌بین» هستند، ولی واقعاً می‌دانیم که خوب کار نمی‌کنند. البته باید از این ابزارها استفاده شود تا پیشرفت کنند، ولی فعلاً نقاط ضعف زیادی داریم. شاید هم لازم نباشد همه این‌ها را از صفر خودمان اختراع کنیم. اگر در برخی خدمات بتوانیم سرویس داخلی خوب داشته باشیم، عالی است.
برای نمونه، «ابر آروان» در این روزها خوب سرویس می‌داد، هرچند ما تا قبل از این چندان استفاده نکرده بودیم. به نظرم جاهایی که محصول بالغی داشتند و ما توانستیم به آن‌ها سوییچ کنیم، خیلی خوب جواب دادند؛ اما جاهایی آماده نبودند.
نکته مهم دیگر این است که در برخی موارد، استاندارد جهانی این است که شما از سرویس موجود استفاده کنی. ولی در ایران، به‌خاطر شرایط مبهم و نامطمئن، گاهی مجبور می‌شوی آن سرویس را برای خودت داخلی‌سازی کنی. مثلاً در دنیا منطقی نیست که کسی گیت (Git) را خودش راه‌اندازی کند، ولی در ایران اگر اینترنت قطع شود و به گیت‌هاب دسترسی نداشته باشی، دستت بسته است. پس باید گیت داخلی خودت را راه بیندازی.
خیلی از این موارد در حالت عادی جهانی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسند، اما در ایران باید از قبل برایشان پیش‌بینی داشته باشی و زیرساختش را آماده کنی.
ارتباط شما با این میزان محصول، باعث می‌شود که شما از پیش تجربیاتی داشته باشید که در این شرایط بتوانید به آن اتکا بکنید. فکر می‌کنید این بحران‌ها چه تبعاتی برای تیم‌های کوچک‌تر و کم‌تجربه‌تر دارند؟
تیم‌های کوچک ذاتاً آسیب‌پذیرند و طبیعتاً هر بحران بیرونی‌ای می‌تواند موجب فروپاشی آن‌ها شود. اما از زاویه‌ای دیگر، همین تیم‌های کوچک در برابر اختلال‌های کوتاه‌مدت (مثل وقفه دو هفته‌ای ناشی از بحران) گاهی مقاوم‌تر از مجموعه‌های بزرگ عمل می‌کنند.
در تیم‌های کوچک، اگر برای مدتی کار متوقف شود، ممکن است اتفاق حادی نیفتد و بتوان سریع به روند عادی بازگشت. در مقابل، سازمان‌های بزرگ اگر تنها دو هفته از فعالیت باز بمانند، با بحران جدی مواجه می‌شوند. هزینه‌ها در این سطح بسیار بالا است و منابع جبران نیز محدودترند؛ نه می‌توان سریع وام گرفت، نه به‌راحتی بحران مالی را پشت‌سر گذاشت. بنابراین، از این منظر، کسب‌وکارهای بزرگ در شرایط بحرانی آسیب‌پذیرترند.
اما نکته مهم‌تری که در مورد استارتاپ‌ها وجود دارد، تفاوت در ماهیت محصول و شرایط بازار ورود است. فرض کنید یک تیم بازی موبایلی (گیم) محصول خود را دو هفته پیش از بحران منتشر کرده باشد. در طول دوران بحران، می‌توانست با جذب کاربر رشد کند و بحران را حتی به فرصتی بدل کند.
اما بسیاری از استارتاپ‌های دیگر چنین شرایطی ندارند. محصولشان هنوز وارد بازار نشده است یا به مرحله جذب سرمایه‌گذار رسیده‌اند. در شرایط بحران، سرمایه‌گذارها عقب‌نشینی می‌کنند، سیاست‌های انقباضی اتخاذ می‌کنند و حتی اگر تا روز قبل به توافق رسیده باشند، تعهد خود را اجرا نمی‌کنند.
مثال واضح اینکه بسیاری از شبکه‌های تبلیغاتی تنها یک یا دو روز پس از بحران، با ارسال ایمیل اعلام کردند که در وضعیت فورس ماژور قرار دارند و دیگر نمی‌توانند به تعهدات خود پایبند باشند. این اتفاق زنجیروار تیم‌های کوچک را دچار بحران کرد:
• برخی اعضای کلیدی تصمیم به مهاجرت گرفتند و به‌محض فراهم‌شدن امکان، از کشور رفتند.
• برخی دیگر ماندند، اما کسب‌وکارشان عملاً توجیه اقتصادی و معنوی خود را از دست داد.
• برخی ایده‌ها نیز به‌دلیل ناسازگاری با شرایط بحرانی به‌کلی منتفی شدند؛ چراکه تیم احساس می‌کرد ایده‌شان برای کشوری با احتمال تکرار بحران مناسب نیست.
عامل دیگر هم وابستگی شدید تیم‌های کوچک به جذب سرمایه در مقاطع زمانی خاص است. وقتی سرمایه‌گذاری که قرار بوده از ماه آینده پول تزریق کند عقب می‌کشد، تیم نه‌تنها منابع خود را از دست می‌دهد، بلکه گاه مجبور می‌شود پروژه را به‌کلی متوقف یا تعطیل کند.
دلیل چهارم، که مربوط به همین جنگ خاص است. فرض کنید خیلی جاها تسهیلاتشان را متوقف کردند و جلوی وام‌ها را گرفتند. خود بانک‌ها هم نگرانی‌ها و دغدغه‌های به‌حقی داشتند که باعث شد این تسهیلات بسته شود. مجموعه‌های کوچک واقعاً به این تسهیلات نیاز دارند.
می‌خواهم بگویم همه این موارد، چه آن‌هایی که به نیروی انسانی و تأمین منابع مربوط می‌شود و چه آن‌هایی که به خود فناوری ربط دارد، در نهایت به هم متصل‌اند. مثلاً تیم کوچک از فناوری‌های آماده خیلی استفاده می‌کند. ممکن است تیم بزرگ سرویسی را برای خودش توسعه دهد؛ مثل اینکه فیلیمو بیاید و سی‌دی‌ان خودش را دولوپ کند. اما تیم کوچک باید از جایی سرویس بگیرد. بعضی چیزها سرویس آماده دارند و تیم‌های کوچک خیلی از این‌ها استفاده می‌کنند. برخی هم مابه‌ازای داخلی دارند که استفاده می‌شود، اما آن‌هایی که ندارند، تیم‌های کوچک واقعاً به این سرویس‌های ترد پارتی وابسته‌اند. حالا فرض کنید سرویس‌ها را بالا آورده‌ام، اما خودم که توان توسعه آن را ندارم. اگر جنگ بشود و اینترنت قطع شود، دوباره سرویس از دسترس خارج می‌شود.
بحرانی که الآن و این روزها خیلی عمیق است، برای شرکت‌ها، تبلیغات است. از روز اول جنگ، شرکت‌ها تبلیغاتشان را متوقف کردند و خیلی از آن‌ها دیگر تبلیغ نمی‌گیرند. چرا این اتفاق می‌افتد؟ چون شما برای دیده شدن محصول برنامه‌ریزی تبلیغ و کمپین کرده‌اید، چرا که محصولی منتشر کرده‌اید. فکر می‌کنند که شما می‌خواهید تبلیغ کنید و مشتری جذب کنید؛ اگر شرایط طوری شود که نتوانید سرویس بدهید یا کمپین را ادامه دهید، کمپینی ناقص خواهید داشت: تعدادی کاربر جذب کرده‌اید و حالا مجبورید سرویس را بالا نگه دارید، اما آنقدری کاربر نیست که بشود هزینه‌ها را داد. پس در نتیجه، بهتر است که فعلاً کمپین و تبلیغی نداشته باشیم.
اگر همین‌طور وارد جزئیات شویم، کلی بحران می‌بینیم که بخشی از آن‌ها ربطی به اندازه شرکت ندارد و برای همه است. بخشی هم مربوط به شرکت‌های کوچک‌تر و آسیب‌پذیرتر است. البته از جنبه‌ای، شرکت‌های کوچک مقاوم‌تر هم هستند و بیشتر می‌توانند بقا داشته باشند.
در شرایطی که تجربه کردید، فشار بیشتر روی کدام بخش از تیمتان بوده است و آیا برای حفظ سلامت روان و انگیزه‌ی تیم سازوکار از پیش تعیین شده‌ای داشتید یا مدنظر گرفتید؟
در دوره جنگ، بیشترین فشار روی تیم‌های بک‌اند، آی‌تی، مارکتینگ و پشتیبانی بود. زیرساخت‌ها مدام از کار می‌افتاد و جابه‌جایی سرورها و گرفتن بک‌آپ‌ها کاری چندروزه و سنگین بود. تیم زیرساخت شبانه‌روز پای کار بود، بدون آنکه تهدید یا اجبار شود؛ همه داوطلبانه آمدند.
برای سلامت روان، جلسات گروهی گذاشتیم، کوچ آوردیم و امکان تراپی فراهم کردیم. در این جلسات اصلاً از کار نمی‌گفتیم، فقط جویای حال و شرایط شخصی بودیم تا بچه‌ها حس کنند مجموعه همراهشان است.
معتقدیم بخش زیادی از فشار روانی ریشه در جامعه دارد و کنترلش دست ما نیست؛ اما همدلی، فشار نیاوردن و کمک عملی (مثل واریز به‌موقع حقوق) می‌تواند مجموعه را حفظ کند. این حس باید همیشه باشد، نه فقط در بحران؛ که آدم‌ها بدانند مدیرشان شرایط را می‌فهمد و کنارشـان است.
این بحران چه درسی برای استودیو مدریک و مدیرعامل استودیو مدریک داشت؟ اگر دوباره در چنین وضعیتی قرار بگیرید، چه تصمیمی را متفاوت اتخاذ می‌کنید؟
اولین درس حرفه‌ای که یاد گرفتم این بود که ما به پیش‌بینی دقیق‌تر و آمادگی بیشتر در برابر شرایط نیاز داریم. بلافاصله بعد از شروع جنگ، جلسات پدافند غیرعامل را به‌صورت جدی با همه واحدها آغاز کردیم. از این جلسات یک تسک‌لیست چهل‌موردی تهیه شد و ملزم شدیم این موارد را انجام دهیم تا در شرایط بحرانی دچار اضطراب نشویم.
در کنار این، آیین‌نامه ویژه‌ای برای دورکاری در شرایط جنگ تنظیم شد؛ یک پروتکل مشخص برای اینکه در چنین ایامی چطور کار کنیم. مثلاً اگر انفجار اول رخ داد، تا ۴۸ ساعت اول فقط از احوال هم باخبر باشیم و کسی وظیفه‌ای به دیگری محول نکند. این ۴۸ ساعت برای استقرار کامل تعطیل هستیم و بعد از آن با دستورالعملی روشن کار را از سر می‌گیریم. این برنامه باید از قبل در دست همه باشد تا در لحظه بحران منتظر اطلاعیه نمانند و ناخودآگاه طبق دستورالعمل عمل کنند.
سعی کردیم گروه‌هایی را در مکان‌های پشتیبان داشته باشیم و این تمهیدات را به‌صورت حرفه‌ای تنظیم کنیم؛ تمهیداتی که نه‌فقط در جنگ، بلکه در هر شرایط بحرانی دیگری هم کاربرد دارد، اگرچه نقطه اوجشان در زمان جنگ است.
از منظری شخصی‌تر، بحران به‌واسطه اسمش مشخص است که چیز خوشایندی نیست. همه می‌دانیم بحران‌ها اجتناب‌ناپذیرند، نه دست ما هستند و نه دنیایی که در آن زندگی می‌کنیم برای بی‌بحرانی طراحی شده. رویکرد منفی به بحران، پیش‌فرض ذهن همه است و نیازی نیست من دوباره از بدی‌هایش بگویم.
اما بحران‌ها یک روی دیگر هم دارند؛ آن‌ها به ما نشان می‌دهند چقدر آماده‌ایم، چقدر حرفه‌ای عمل می‌کنیم. بدترین نقاط ضعف را مقابل چشمانمان می‌گذارند و ما را مجبور می‌کنند که سهل‌گیری را کنار بگذاریم. هر چیزی را که به روز مبادا حواله کرده‌ای، همان روز یقه‌ات را می‌گیرد.
یکی از دلایلی که من واقعاً عملکرد کشور را تحسین می‌کنم، این است که وقتی مجموعه خودم را می‌بینم و می‌سنجم، درک می‌کنم که ما حتی اگر مستقیم آسیب ندیده‌ایم، مثلاً بمبی به ساختمانمان نخورده یا خدای نکرده نیروهای کلیدی را از دست نداده‌ایم، اما باز هم سرپا شدن برایمان زمان برد. حالا کشوری که در ابعادی بسیار گسترده‌تر آسیب دیده و ظرف ۲۴ ساعت خود را سرپا کرده، واقعاً تحسین‌برانگیز است.
اگر هم جایی در آن کشور پیش‌بینی نشده بود، به‌نظرم همان روزها مسئولین در التهاب و نگرانی این بودند که «خدایا این یکی فقط پیش نیاید»، چون اگر می‌آمد، بحرانی عظیم می‌شد. احتمالاً خیلی از خطرها بوده که ما حتی نفهمیدیم یا از کنارمان گذشت و شانس آوردیم که اتفاقی نیفتاد. یا خدا خواست که نیفتد.
الان، من به‌عنوان یک شهروند، وقتی می‌بینم که خیلی اتفاقات می‌توانست بیفتد و نیفتاد، و می‌دانم که کسی در آن لحظه فکرش را کرده و برایش تلاش کرده، واقعاً دمتان گرم. ولی اگر الان بی‌خیال شده باشید و دیگر برایش برنامه‌ای نداشته باشید، آن وقت فاجعه است.
درباره‌ی کسب‌وکار هم همین‌طور است. چیزی که من متوجه شدم این است که مشکلاتی مثل فشارهای نقدینگی، عدم وصول مطالبات، لغو قراردادها و هزینه‌های سنگین، واقعاً شرایط ترسناکی برای مجموعه‌ها ایجاد کرده است. اما همین‌ها به‌شدت قوی‌مان می‌کند. بحران‌ها نقاط قوت و ضعف ما را نشان می‌دهند. نقطه‌ی قوت، مایه‌ی افتخار می‌شود؛ نقطه‌ی ضعف، اگر ناشی از اهمال بوده، باید با تشر و جدیت با آن برخورد شود. اگر هم از اهمال نبوده، فقط نشان می‌دهد که باید بهتر پیش‌بینی کنیم.
به‌نظرم بحران‌ها ارزشمندند. وجه منفی‌شان، که امیدوارم سایه‌ی جنگ هیچ‌وقت بالای سر هیچ کشوری نیاید، قطعاً وجود دارد و چیز خوبی نیست. اما من الآن راجع به آغاز جنگ حرف نمی‌زنم، چون آن دست ما نیست. چیزی که در اختیار ماست، این است که بتوانیم از دل بحران، یک «دستاورد مثبت» بیرون بکشیم.
یعنی مدریکِ امروز باید از مدریکِ دو ماه پیش مقاوم‌تر، حرفه‌ای‌تر و دقیق‌تر باشد. چون تجربه‌ای از بحران پشت سر گذاشته. بنابراین، با وجود همه سختی‌ها، مزایای ارزشمندی هم به همراه داشته است که کم نبوده‌اند.
به‌عنوان سؤال آخر، طبیعتاً شما هم مثل هر کارآفرین دیگری با اضطراب‌ها و چالش‌های مربوط به کسب‌وکار خودتان هم روبه‌رو شدید، به‌عنوان کسی که جدا از دغدغه‌های شخصی، بار رهبری تیم و کسب‌کار را به دوش داشتید و دارید، شخصاً چطور خودتان با چالش‌ها کنار می‌آیید و خودتان را آرام می‌کنید؟
شاید توضیحش سخت باشد، ولی واقعیت این است که من آرامم. در تمام طول این دوران جنگ، حتی یک دقیقه دلم نلرزید یا از چیزی نترسیدم. منظورم فقط ساعت‌های کاری نیست؛ حتی در زمان‌های شخصی‌ام هم همین‌طور بودم.
حالا نمی‌دانم چقدر رهبر سازمانم هستم یا نه، این را باید از درون سازمان ارزیابی کرد. با طرح این سؤال که: آیا کسی که مدیر شماست، رهبر سازمان هم هست؟ چون جایگاه رهبری تعریف متفاوتی دارد. با این حال، فرضم این است که هم مدیر مجموعه‌ام هستم و هم رهبر آن.
اگر پدر یک خانواده بلرزد یا احساس ضعف کند، همه اعضای خانواده دچار اضطراب می‌شوند. نمونه‌اش را در همین جنگ دیدیم. حتی کسانی که با سبک حکومت ما موافق نیستند. گروهی هم از این جنگ خرسند بودند که امیدوارم تعدادشان کم باشد. اما حتی کسانی که انتقاداتی به حکومت داشتند، برای جایگاه رهبری کشور نوعی هویت و اقتدار قائل بودند. وقتی آن اقتدار را می‌دیدند، آرام‌تر می‌شدند؛ حتی اگر به زبان نمی‌آوردند، این اتفاق در درونشان می‌افتاد.
حالا تصور کنید اگر در آن جایگاه ضعف دیده می‌شد، چه پیش می‌آمد؟ مردم دچار تشویش می‌شدند، شاید حتی به فکر فرار می‌افتادند. چون وقتی کسی که باید مسلط به اوضاع باشد خودش را باخته است، دیگران چه کنند؟
اگر این را به یک کسب‌وکار یا خانواده تقلیل بدهیم، کسی که در رأس است، اصلاً اجازه «خم به ابرو آوردن» ندارد. اگر احساس کند نمی‌تواند، باید داوطلبانه آن صندلی را ترک کند. من به‌عنوان مدیر و رهبر، این اجازه را ندارم که مضطرب شوم، چون مجموعه‌ام را مضطرب می‌کنم. اگر ببینند خودم نمی‌دانم قرار است چه بشود، حس می‌کنند که بی‌برنامه‌ایم؛ مثل تکه‌چوبی روی آب.
البته باید رهبری اقتضایی داشت. یعنی به اقتضای شرایط تصمیم گرفت. خودم هم نمی‌دانم دقیقاً چه پیش می‌آید، اما چارچوب دارم و بر اساس آن تصمیم‌های روزانه‌ام را می‌گیرم. تجربه‌های زیسته، سال‌ها کار و بحران‌های قبلی به من این آرامش را داده است که بدانم نباید مشوش شوم و نمی‌شوم.
همه ما بالا و پایین زیاد دیده‌ایم. اگر آدم هوشیار باشد و کمی هوش اجتماعی داشته باشد، می‌فهمد که بحران‌ها می‌گذرند. کسی برنده است که بتواند وسط بحران به خودش مسلط بماند. برای من یکی از اصلی‌ترین پارامترهای رهبری در سازمان، شجاعت است.
سال‌ها پیش دوستی داشتم که به‌نظرم خیلی شجاع بود. وقتی شجاعتش را تحسین کردم، گفت: «تعریف شجاعت را باید بدانی که بفهمی چه می‌گویی.» می‌گفت ترس، چیزی است که خدا در وجود آدم قرار داده تا خودش را حفظ کند. اگر کسی هیچ نترسد، جای سؤال دارد.
برای من همیشه سؤال اصلی این است: آیا کار درستی می‌کنم؟ اگر احساس کنم بله، دیگر دچار تشویش نمی‌شوم و مسیرم را می‌روم.
