عصر ایران- از استارت‌آپ‌ها تا شرکت‌های بزرگ، نفوذ نسل Z در حال بازنویسی نحوه انجام کار است. فرهنگ آرام، ساختارهای مسطح و فضاهای رشد محور جایگزین قوانین قدیمی دفاتر شده‌اند.

 

  به گزارش عصرایران به نقل از India Today، کار، آن‌طور که ده سال پیش می‌شناختیم، فراتر از شناخت تغییر کرده است. فرهنگ زنگ کارخانه، سلسله مراتب سخت‌گیرانه و ذهنیت “زمان حضور در صندلی” دیگر نیروی کار معاصر را تعریف نمی‌کنند. 

 

   امروزه، شرکت‌های تجاری در مرکز یک تغییر جهت قرار گرفته‌اند. کارگران دیگر مشاغل را صرفاً منبع درآمد نمی‌بینند؛ آنها به دنبال احترام، تعلق خاطر و رشد هستند.

   نسل Z نقش مهمی در بازتعریف مرزهای محیط کار ایفا می‌کند. از قوانین لباس راحت در سر کار گرفته تا بازی‌ها، فعالیت‌ها، و جلسات تیم‌سازی، تنظیمات جدید صدای نسل Z را منعکس می‌کند.

 

  این تغییر عمیق است و تأثیر آن در صنایع مختلف مشهود است، از استارت‌آپ‌هایی که با ساختارهای مسطح در حال آزمایش این تغییرات هستند تا شرکت‌های بزرگی که قوانین منابع انسانی خود را بازنویسی می‌کنند.

 

در اکثر هیأت مدیره‌ها، نگهداری کارکنان به جای استخدام به کلمه کلیدی تبدیل شده است. سؤال دیگر این نیست که چقدر حقوق پرداخت شود، بلکه این است که چگونه افراد را متعهد نگاه داریم.

 

 

  کریشناکومار راماچانداران (Krishnakumar Ramachandran)، معاون منابع انسانی Maveric Systems، به طور خلاصه بیان می‌کند: امروزه همکاران به جای حقوق، احترام، آزادی، و امکانات یادگیری مادام‌العمر را به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از شغل روزانه خود می‌خواهند.

 

  این نیاز به سیاست‌گذاری تبدیل می‌شود. بررسی‌های مکرر نحوه انجام کار، ساعات کاری انعطاف‌پذیر، حلقه‌های یادگیری و برنامه‌هایی برای تبدیل شدن به آموزش‌دهنده در حال فراگیر شدن هستند.

  شرکت‌هایی که زمانی فرهنگ را یک ایده مبهم می‌دانستند، اکنون آن را به عنوان یک عامل مستقیم بهره‌وری می‌شناسند. راماچانداران می‌گوید: ساختار سازمانی مسطح، دید، شناخت، و توانایی نوآوری را برای همکاران افزایش می‌دهد.

 

  پریانکا، ۲۴ ساله، کارمند یک استارت‌آپ فناوری در بنگلور می‌گوید: برای ما، محیط کار نباید یک زودپز برای مغز (خسته کننده) باشد. باید فضایی باشد که بتوانیم همکاری کنیم، یاد بگیریم، و واقعاً از حضور در آن لذت ببریم. ساعات کاری انعطاف‌پذیر، بخش‌هایی برای استراحت، حتی بازی کردن اهمیت دارند زیرا ما را متعهد و خلاق نگه می‌دارند.

  او اضافه می‌کند: استارت‌آپ‌های بنگلور نشان می‌دهند که چگونه این کار می‌تواند عملی شود، جایی که ارشدها با سلسله مراتب فشار نمی‌آورند، بلکه برای راهنمایی و کمک وارد عمل می‌شوند. این نوع محیط کاری است که ما در همه جا می‌خواهیم.

 

 

 تغییرات نسلی این دگرگونی‌ها را تیزتر می‌کند. نسل Z که اکنون به تعداد زیادی وارد بازار کار می‌شود، خواستار اصالت است. آنها می‌خواهند ارزش‌ها را زندگی کنند، نه فقط بنویسند. هزاره‌ها، که در اوایل حرفه خود از کار زیاد آسیب دیده‌اند، خواهان تعادل و رشد هستند.

 سونیکا آرون، بنیانگذار و عضو هیات مدیره در Marching Sheep، در مورد وجود تفاوت‌های نسلی در آنچه که کارمندان از فرهنگ محیط کار انتظار دارند، می‌گوید: قطعاً این تفاوت وجود دارد. نسل Z به دنبال اصالت و هدف است؛ آنها می‌خواهند جایی کار کنند که ارزش‌ها فقط گفته نشوند بلکه زندگی شوند. نسل هزاره‌ها اغلب جاه‌طلبی را با رفاه متعادل می‌کنند و خواهان انعطاف‌پذیری و رشد هستند.

 

  نسل X (افراد متولد 1964 تا 1980)، کهنه سربازان سیستم‌های شرکتی سخت‌گیرانه، هنوز ثبات را ارج می‌نهند اما به طور فزاینده‌ای به دنبال معنا هستند. ویژگی مشترکی بین X و Z وجود دارد: هیچ‌کس محیط کاری نمی‌خواهد که بیشتر از آنچه می‌دهد، تخلیه شود.

 

 رهبری به معنای ایجاد فرهنگی است که پاسخگو باشد. راماچانداران تأکید می‌کند: نکته اصلی تعمیم دادن نیست، بلکه گوش دادن است. فرهنگ نمی‌تواند با سنت منجمد شود. باید با نیازهای کارکنان، تحت تأثیر مراحل زندگی و تغییرات اجتماعی، تکامل یابد.

  سونیکا می‌گوید: نسل X که سیستم‌های سخت‌گیرانه را تجربه کرده ثبات را ارج می‌نهد اما به طور فزاینده‌ای به دنبال معناست. هر نسل نگاه خاص خود را به ارمغان می‌آورد که تحت تأثیر مرحله زندگی و تغییرات اجتماعی شکل گرفته است. نکته اصلی تعمیم دادن نیست، بلکه گوش دادن است. فرهنگ باید تطبیق‌پذیر و پاسخگو به نیازهای در حال تکامل باشد، نه اینکه در سنت ثابت بماند.

 

 

   حفظ کارکنان به نقطه نگرانی برای رهبران منابع انسانی تبدیل شده است. آمارها گویا هستند: ریزش کارکنان نه تنها زمانی که حقوق پایین است، بلکه زمانی که کارمندان احساس دیده شدن نمی‌کنند، افزایش می‌یابد.

  راماچانداران یک خط قرمز ترسیم می‌کند: حفظ کارکنان با مزایا حل نمی‌شود؛ بلکه از طریق همدلی، انصاف، و هدف ساخته می‌شود.

 

  اینجاست که فرهنگ قانون نانوشته است. یک محیط کار خوب برای فرمان دادن به وفاداری نیازی ندارد؛ بلکه با فراهم کردن امنیت و تعلق خاطر، آن را روز به روز می‌سازد.

  تیم‌های دارای امنیت روانی نه به دلیل کار طولانی‌تر، بلکه به دلیل کار با اعتماد به نفس، عملکرد برتری نسبت به سایر تیم‌ها دارند.

 

   زنانی که پس از مرخصی زایمان بازمی‌گردند، کارمندان جدیدی که می‌خواهند از دیگران بیاموزند، یا کارگران باتجربه‌ای که درخواست انعطاف‌پذیری دارند، همه در مکان‌هایی که کرامت رعایت می‌شود، عملکرد خوبی دارند.

  هزینه انجام اشتباه این کار در همه جا به وضوح نمایش داده می‌شود. فرسودگی شغلی، عدم تعهد، و جابجایی بالای کارکنان دیگر ناهنجاری نیستند؛ آنها ساختاری هستند.

 

  کارمندان فقط برای حقوق بالاتر در خارج از کشور یا پیشنهاد از طرف رقبا کار خود را ترک نمی‌کنند؛ آنها کار خود را ترک می‌کنند زیرا دلسوزی برای این شرایط کاری بسیار گران تمام می‌شود. راماچانداران می‌گوید: فرسودگی شغلی ناشی از سخت‌کوشی نیست، بلکه از احساس نامرئی بودن در حین سخت‌کوشی است.

 

 

   اما این تغییر ناهموار است. دفاتر هندی بین جدید و قدیم تقسیم شده‌اند. در یک گوشه، استارت‌آپ‌ها سیاست‌های فراگیر، دفاتر باز، و تیم‌های چندکاره را به رخ می‌کشند.

    در گوشه‌ای دیگر، شرکت‌های قدیمی هنوز به حضورفیزیکی پاداش می‌دهند، ساعات کاری سخت‌گیرانه را اعمال می‌کنند، و بر زنجیره‌های تأیید مبتنی بر سلسله مراتب عمل می‌کنند. راماچانداران این را “تکامل جیبی” می‌نامد.

 

   نشانه‌های دلگرم‌کننده‌ای وجود دارد: رهبران بیشتر گوش می‌دهند، سلامت روان در مکالمات جایگاه بیشتری پیدا می‌کند، زنان دوباره و با احترام و عزت به کار بازمی‌گردند. با این حال تعصب، ترس، و سکوت همچنان ادامه دارد.

   فرهنگ، همانطور که راماچانداران توصیف می‌کند، در راهنماهای سیاست‌گذاری نیست، بلکه در “احساس روزمره مردم” است.

   چسباندن یک پوستر شمول‌گرایی بی‌معنی است اگر یک فرد معلول نتواند از دستشویی اداره استفاده کند، یا اگر یک مادر بازگشته از مرخصی زایمان بدون کمک کافی به سر کار بازگردد.

   یک متخصص روابط عمومی جوان از جیپور می‌گوید: فشار از سوی ارشدان ما اغلب بیش از حد است، آنها انتظار دارند کار به موقع و کامل انجام شود. اینجاست که سلسله مراتب وارد عمل می‌شود و در واقع مانع بهره‌وری می‌شود. در عوض، ارشدان باید بیشتر درگیر و حامی باشند، و با ما کار کنند تا اینکه فقط از ما انتظار داشته باشند.

  اینجاست که اکثر کسب‌وکارها دچار لغزش می‌شوند: در تفاوت بین آنچه می‌گویند و نحوه عمل کردن به آن.

 

 

   توجه کنید که چگونه استارت‌آپ‌ها به عنوان آزمایشگاه‌های نوآوری روش‌های جدید کار پدید آمده‌اند. انگیزه‌های مبتنی بر سهام، مدل‌های بدون عنوان شغلی و سیستم‌های مرخصی انعطاف‌پذیر، قرارداد قدیمی استخدام را بر هم می‌زنند.

  استارت‌آپ‌ها بر روی استقلال و نوآوری شرط‌بندی می‌کنند و اکوسیستم‌هایی را می‌سازند که در آنها ریسک‌پذیری نتیجه می‌دهد. این زیستگاه طبیعی برای بسیاری از هزاره‌ها و کارگران نسل Z است: سریع، چابک، و ارزش‌محور.

   اما استارت‌آپ‌ها محدودیت‌های آزمایش را نیز آشکار می‌کنند. فرسودگی شغلی یک همه‌گیری است و عدم وجود ساختار معمولاً هرج و مرج ایجاد می‌کند.

  نکته مهم برای شرکت‌های بزرگ این است که چابکی این نوع سیستم کاری را داشته باشند اما آن را با پایداری تکمیل کنند. عملاً، این مسئله ادغام استقلال با حمایت، انعطاف‌پذیری با پاسخگویی است.

  استارت‌آپ‌ها نشان داده‌اند که مدل‌های انعطاف‌پذیری و هدف‌محوری چه کاری می‌توانند انجام دهند، اما خطرات زیاده‌روی را نیز نشان می‌دهند. نقطه مطلوب، ایجاد محیط‌های کاری است که هم چابک و هم دلسوز باشند، هم سخت‌گیر و هم با کرامت.

  همانطور که کسب‌وکارها نقشه‌های خود را بازنویسی می‌کنند، یک واقعیت روشن است: فرهنگ یک فکر ثانوی نیست، بلکه خود کار است. کسب‌وکارهایی که این را زودتر درک کنند، نه تنها از اختلالات جان سالم به در خواهند برد، بلکه در آنها نیز شکوفا خواهند شد.

--------------------------------------------------- 

برگردان از محمد حسن گودرزی