مجموعه همکاران سیستم با همکاری موسسه افرا، میزگرد تخصصی «تاب‌آوری سازمانی» را با حضور برخی مدیران کسب‌وکارها و سازمان‌های مردم نهاد برگزار کرد تا تجربه‌های عملی در مواجهه با بحران را با یکدیگر به اشتراک بگذارند.
به گزارش دیجیاتو، در این برنامه، «فرید فولادی»، رئیس هیات‌مدیره همکاران سیستم با بیان اینکه شرایط اقتصادی جهان با چالش‌هایی روبه‌رو شده، گفت: «اما ایران چالش‌های بیشتری را پشت سر گذاشته است. در چنین وضعیتی، مدیریت سازمان‌ها یکی از دغدغه‌های اصلی است و برای بقا باید بتوانند در این فضای مه‌آلود حرکت کنند.
او با اشاره به اهمیت تعامل و ایجاد مشارکت میان سازمان‌های مردم‌نهاد و حرکت به سمت کار شبکه‌ای، درباره لزوم تغییر پارادایم همکاری بین شرکت‌های خصوصی و سازمان‌های مردم‌نهاد و نیکوکاری توضیح داد.
فولادی این پارادایم را دارای دو اصل مهم دانست: «نخست اینکه رابطه از حالت «دهنده و گیرنده» خارج شود و دو طرف به یکدیگر کمک کنند؛ دوم اینکه نگاه به سازمان‌های نیکوکاری نیز همچون یک کسب‌وکار باشد، به این معنا که باید درست اداره شوند و به نتیجه برسند که این مسیر نیازمند خلاقیت روزانه است.»
رئیس هیات‌مدیره همکاران سیستم با اشاره به طرح ایده یک پلتفرم که بتواند این جریان را سامان دهد، گفت: «علاقه‌مندم این مطالبه را از فعالان این حوزه‌ها داشته باشیم تا حرکت به سمت چنین پلتفرمی آغاز شود، با توجه به مسئولیتی که برای خود قائل هستند. همکاران من در «همکاران سیستم» نیز در همین مسیر گام برمی‌دارند تا همکاری میان ان‌جی‌اوها و کسب‌وکارها روان‌تر و تسهیل شود و برای آن برنامه دارند.»
او اظهارامیدواری کرد: «بتوانیم این دو جریان را به هم پیوند دهیم. نتیجه ارزشمند این میزگرد می‌تواند آغاز یک حرکت تازه میان ان‌جی‌اوها و سازمان‌های خصوصی باشد، با اتکا به همین ورودی‌های ارزشمند که مطرح می‌شود.»
در ادامه این نشست، «فیروزه صابر»، فعال اجتماعی، نیز با بیان اینکه در سال‌های اخیر جهان پیوسته در حال تغییر بوده است؛ تغییراتی که اغلب با بحران‌های گوناگون همراه بوده‌اند، توضیح داد که تقریبا همه سازمان‌ها در دنیا هر روز صبح با این پرسش بیدار می‌شوند که امروز چه اتفاقی ممکن است رخ دهد. این تغییرات الزاما به معنای رخدادهای منفی نیست؛ گاهی یک فناوری تازه، یک تصمیم اجتماعی یا سیاسی جدید و یا بحرانی مانند کرونا می‌تواند سرنوشت‌ساز باشد.
او با یادآوری اینکه در ایران نیز به‌ویژه در دو سه ماه اخیر، ما با بحران‌هایی بسیار بیشتر و شدیدتر از بسیاری کشورهای دیگر مواجه شده‌ایم و جنگ هم مزید بر علت شده است، گفت: «در چنین شرایطی، نخستین اتفاقی که برای سازمان‌ها می‌افتد، نوعی سردرگمی و ابهام است؛ اینکه نمی‌دانند مسیر آینده چگونه خواهد بود و چه تصمیمی باید بگیرند. من این وضعیت را «حرکت در فضای محدود» می‌نامم.»
به اعتقاد صابر «وقتی سازمان‌ها در یک فضای رقابتی قرار می‌گیرند، نگرانی‌شان بیشتر می‌شود، چون نمی‌دانند در برابرشان چه رخ خواهد داد. اما در عین حال، برای ادامه بقا باید حرکت کنند، حتی اگر آینده برایشان روشن نباشد. این همان وضعیتی است که امروز شاهد آن هستیم؛ بسیاری از سازمان‌هایی که پیش‌تر حامی نهادهای مدنی و خیریه بودند، دوباره به این فکر افتاده‌اند که آیا هزینه کردن در این حوزه در شرایط فعلی درست است یا خیر.»
این فعال اجتماعی این تردیدها را همراه با سختی‌های خاص خودش اعلام کرد که موجب شده سازمان‌ها، سه برابر بیشتر از گذشته به «اثربخشی» کارشان توجه کنند. صابر این پرسش را مطرح کرد که اگر کاری انجام دهیم، چه میزان نتیجه خواهد داشت و چه اندازه مؤثر خواهد بود؟ به‌نوعی شرایط مردم، داوطلبان و مخاطبان تغییر کرده و حتی نیازها نیز دگرگون شده‌اند. بنابراین، سازمان‌های مردم‌نهاد باید متناسب با این تغییرات به بازنگری در شیوه ارتباط با مخاطبان و مشتریان خود بپردازند.
صابر معتقد است: «سازمان‌های غیردولتی علاوه‌بر مشکلاتی همچون منابع مالی یا سرمایه‌گذاری، با مسائل مضاعف دیگری نیز مواجه هستند. جامعه هدف آنها اغلب اقشار آسیب‌پذیر و محروم است و همین امر فشار بیشتری به این سازمان‌ها وارد می‌کند. از سوی دیگر، سرمایه انسانی و اندیشه‌های نو که در این سازمان‌ها شکل می‌گیرد، گاه فراتر از ظرفیت عمومی جامعه است و این مسئله نیازمند مدیریت دقیق است.»
او یکی از بحران‌های جدی برای نهادهای مدنی را «بحران‌های هم‌افزا» دانست و گفت: «گاهی در کنار جنگ، یک مسئله اجتماعی یا سیاسی دیگر نیز بروز می‌کند و این موضوع‌ها مانند رشته‌هایی در هم تنیده می‌شوند که تفکیک آنها دشوار است و در نتیجه بحران‌ها را تشدید می‌کند.»
این فعال اجتماعی موضوع دیگر را بار امنیتی فعالیت‌های مدنی در ایران اعلام کرد و افزود: «یکی از وظایف اصلی این نهادها «مطالبه‌گری» است. اما همین امر می‌تواند بار معنایی و امنیتی پیدا کند و باعث شود سازمان‌ها با محدودیت‌ها و محافظه‌کاری بیشتری روبه‌رو شوند. این وضعیت آنها را از مسیر اصلی‌شان دور می‌کند. همچنین بی‌اعتمادی گسترده در جامعه، باعث ایجاد شکاف میان نیروهای جامعه مدنی می‌شود؛ برخی محافظه‌کار، برخی رادیکال و برخی سنتی می‌شوند و این تنوع رویکردها بی‌اعتمادی را بیشتر می‌کند که خطرناک است.»
او پیشنهاد کرد که در بحران‌ها، به‌ویژه بحران‌های انسانی، تصمیم‌های رادیکال نگیریم و شکاف در گفتمان‌ها را دامن نزنیم.
صابر با اشاره به مشکل زیرساخت‌های ارتباطی و اطلاعاتی، یادآور شد: «در بسیاری از مواقع، هنگام بحران این زیرساخت‌ها با مشکل جدی روبه‌رو می‌شوند و ارتباطات قطع یا بسیار دشوار می‌شود. این خود بحرانی مضاعف بر بحران‌های دیگر است. به طور کلی، ما امروز در موقعیتی شبیه وضعیت جنگی قرار داریم؛ چه جنگ بالفعل باشد و چه تنها تهدیدی در پس‌زمینه. در چنین شرایطی، بحران‌ها هم‌افزایی پیدا می‌کنند و تأثیرشان چند برابر می‌شود.
در ادامه این میزگرد تخصصی، تریبون در اختیار «شاهین فاطمی»، هم‌بنیان‌گذار گروه برندهای درسا، قرار گرفت تا به این سوال پاسخ دهد که چه تجربه‌هایی در بحران‌ها داشته‌اند؟ چه عواملی به موفقیت کمک کرده که امروز بتوان برای سازمان‌های مردم‌نهاد نیز از آنها بهره گرفت؟
فاطمی در پاسخ توضیح داد: «تجربه و مطالعه نشان می‌دهد که بیشتر بحران‌ها در کشور ما رخ داده، اما وقتی بحران مالی سال ۲۰۰۸ در آمریکا آغاز شد و به اروپا و سپس کشورهای دیگر سرایت کرد، برای اولین بار جهان با یک بحران جدی روبه‌رو شد در حالی که ما چندان درگیر نبودیم. این اتفاق باعث شد نگاه جهانی به بحران‌ها تغییر کند.»
به گفته هم‌بنیان‌گذار گروه برندهای درسا، مطالعات نشان داد که شرکت‌هایی از این بحران جان سالم به در بردند که نه تکنولوژی برتری داشتند، نه سرمایه بیشتر و نه حتی استراتژیست‌های قوی‌تر؛ بلکه آنها نیروی انسانی وفادارتر و پایدارتر ساخته بودند. این تجربه ارزشمندی بود که نشان می‌داد تنها چیزی که یک سازمان را در بحران نجات می‌دهد «انسان» است.
او به بررسی سه عامل مهم در پرورش این سرمایه انسانی پرداخت و گفت: «اصل اول شفافیت است به این معنا که در بحران نمی‌توان واقعیت‌ها را پنهان کرد. اگر شفافیت از دست برود، کنترل هم از دست می‌رود و سازمان به سمت فروپاشی می‌رود. عامل بعدی، عدالت است. در بحران‌ها نمی‌توان نابرابری را توجیه کرد. عدالت به معنای تقسیم عادلانه بار مشکلات میان همه ذی‌نفعان است، نه مساوات صوری. این یعنی مدیران باید از خودشان بزنند تا عدالت در سازمان برقرار شود. و عامل سوم چرایی است یعنی کارکنان و همکاران باید بدانند «چرا» باید کنار شما بایستند. نه به‌خاطر حقوق یا سود، بلکه به‌خاطر هدف و معنایی که سازمان خلق می‌کند. اگر نتوانیم چرایی قدرتمندی بسازیم، همراهی نیروها از دست خواهد رفت.»
فاطمی با بیان اینکه ما امروز با «معضل» روبه‌رو هستیم، نه صرفاً یک مشکل، توضیح داد: «مشکل یعنی یک پرسش مشخص که پاسخی دارد، اما معضل ترکیب چندین مشکل است: انرژی، آب، برق، گاز، اقتصاد، فقر، مسائل اجتماعی، زیست‌محیطی و حتی اضطراب ناشی از جنگ. همه این‌ها به هم گره خورده و وضعیتی پیچیده پدید آورده است.»
او با بیان اینکه در کنار شفافیت، عدالت و چرایی، ما نیازمند استفاده از انواع هوش نیز هستیم، گفت: «IQ برای تحلیل داده‌ها، اعداد، سیاست و راهبردها. EQ برای تقویت توان مذاکره، برنامه‌ریزی، عزت نفس، اعتماد به نفس و تاب‌آوری. DQ (هوش شرافت و اصالت) برای ایجاد و تقویت اصالت و شرافت در میان کارکنان و ذی‌نفعان.»
اعتقاد هم‌بنیان‌گذار گروه برندهای درسا بر این است که سازمان‌هایی که «اصیل‌تر» و «با‌شرافت‌تر» هستند، در بحران‌ها پایدارتر می‌مانند. این همان چیزی است که من «رویین‌تنی» سازمان می‌نامم؛ سازمان‌هایی که نه به دلیل هوش بیشتر، بلکه به خاطر اصالت و شرافتشان، پس از هر زمین خوردن دوباره سرپا می‌شوند.»
فاطمی تاکید کرد: «من نسخه آماده و یکسان برای همه ندارم. اما باور دارم هر سازمان می‌تواند با تکیه بر این سه محور یعنی شفافیت، عدالت و چرایی و با ترکیب هوش‌های گوناگون و مهارت‌های نرم، راه‌حل خاص خود را برای عبور از بحران پیدا کند.»
«افخم صباغ‌نوین»، بنیان‌گذار موسسه توانمندسازی مهروماه، سخنران بعدی این برنامه بود. او با اشاره به برنامه‌ریزی سناریو‌محور در شرایط بحرانی، گفت: «وقتی آینده قابل پیش‌بینی نیست، طبیعی است که باید چند سناریوی مختلف برای وضعیت‌های گوناگون آماده کنیم. پرسش این است که آیا سازمان‌های مردم‌نهاد نیز چنین رویکردی دارند و اگر بله، چگونه باید آن را تنظیم کنند؟»
او با بیان اینکه تجربه جنگ و پیامدهای آن، درس‌های زیادی به ما داده است، اعلام کرد که برای تدوین سناریوها باید ابتدا افق دید و اهداف مشخص شوند: آیا این برنامه‌ها در حوزه مدیریت مالی است؟، آیا مربوط به منابع انسانی است؟ یا پروژه‌ها و فعالیت‌های خاص سازمان؟ علاوه‌بر این، باید به منابع مالی توجه کرد. داشتن صندوق ذخیره و اضطراری یک ضرورت است. ما باید هم به فکر جذب منابع تازه باشیم و هم در مواقع لازم، هزینه‌ها را کاهش دهیم.
صباغ‌نوین معتقد است که سناریوها باید بر اساس بازه‌های زمانی تنظیم شوند: کوتاه‌مدت: یک تا سه ماه، میان‌مدت: سه تا ۱۲ ماه و بلندمدت: بیش از یک سال. این برنامه‌ریزی نیازمند تحلیل وضعیت است: تحلیل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و امنیتی. ما باید محرک‌های درون‌سازمانی (مانند منابع انسانی، پروژه‌ها و اهداف) و محرک‌های برون‌سازمانی (مانند شرایط امنیتی، اجتماعی، اقتصادی و دسترسی‌ها) را شناسایی کنیم.
او سناریوها را معمولا دارای سه حالت معرفی کرد: خوش‌بینانه: اوضاع رو به بهبود باشد، میانه: شرایط به همین شکل ناپایدار ادامه یابد و بدبینانه: شرایط بدتر شود یا حتی به جنگ منجر شود. برای هر سناریو باید مشخص کنیم که کدام فعالیت‌ها در اولویت قرار می‌گیرند.
بنیان‌گذار موسسه توانمندسازی مهروماه همچنین یادآور شد: «یکی از مشکلات همیشگی ما در بحران‌ها قطع ارتباطات بوده است؛ از جمله اینترنت و دسترسی به شبکه‌های اجتماعی. بنابراین باید از پیش، پلتفرم‌های جایگزین و راهکارهای عملی برای ادامه ارتباطات در نظر گرفت و آنها را آزمایش کرد.»
به گفته صباغ‌نوین «نکته مهم دیگر این است که در کشور ما شرایط امنیتی گاه غیرقابل پیش‌بینی است و برنامه‌ریزی‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این واقعیت را نمی‌توان نادیده گرفت. در نهایت، یکی از عناصر حیاتی در همه سناریوها پیوستگی و همبستگی میان سازمان‌های مردم‌نهاد است. در شرایط بحرانی نمی‌توان جزیره‌ای عمل کرد. شبکه‌سازی، همکاری و هم‌افزایی میان سازمان‌ها باعث می‌شود بحران‌ها سریع‌تر و مؤثرتر مدیریت شوند.»
در ادامه، از «شاهین طبری»، بنیان‌گذار چارگون، این سوال پرسیده شد که چقدر شباهت می‌بینید بین فرآیندهای زنجیره ارزش در شرکت‌های خصوصی و NGOها؟ و در کجاها می‌توانند از تجربیات هم استفاده کنند تا هم‌افزایی داشته باشند و با کمک هم از این مرحله بحرانی عبور کنیم و حتی یک گام جلوتر برویم؟
طبری در پاسخ توضیح داد: «امروز، ما بیش از هر زمان دیگری به سازمان‌های مردم‌نهاد نیاز داریم. تجربه من در این حوزه نشان داده که چه در کسب‌وکار و چه در NGO، مسیر رشد شبیه یک پیاز است: لایه‌لایه باید جلو رفت؛ اول جلب اعتماد و جذب مخاطب، بعد ارتقای کیفیت، سپس درآمدزایی و دوباره سرمایه‌گذاری روی مجموعه. این تفکر استارتاپی حتی در NGOها هم جواب می‌دهد.»
او بحران‌هایی مثل کرونا نشان داد که بدون درآمد پایدار نمی‌توان دوام آورد، گفت: «تغییر نگاه و پارادایم باعث شد از یک سازمان صرفاً وابسته به حامیان، به نهادی تبدیل شویم که خودش ارزش خلق می‌کند.»
بنیان‌گذار چارگون با اشاره به همکاریشان با انجمن‌های مرتبط با بیماری اسکیزوفرنی، توضیح داد: «آنها دنبال پول نبودند، بلکه از ما خواستند از شبکه‌ها و رسانه‌های خودمان برای اطلاع‌رسانی استفاده کنیم. این نوع هم‌افزایی نمونه خوبی است از اینکه NGOها و شرکت‌ها چگونه می‌توانند بدون پول، ولی با اشتراک‌گذاری ظرفیت‌ها، به هم کمک کنند.»
به گفته طبری، امروز دیگر تنها دریافت‌کننده کمک نیستیم؛ به شرکت‌ها مشاوره می‌دهیم، آموزش می‌دهیم و برای دسترسی‌پذیری خدماتشان بازخورد کارشناسی ارائه می‌کنیم. این یعنی خلق ارزش مشترک، نه صرفاً کمک یک‌طرفه.
او با بیان اینکه فراتر از همه این‌ها یک مسئله اصلی باقی می‌ماند و آن هم چالش حفظ امید است، گفت: «گاهی واقعاً تلخ است که پس از ۳۰ سال تجربه، به‌جای صحبت از توسعه منطقه‌ای، صادرات یا برندینگ جهانی، ناچاریم نگران قبض آب و برق یا تاب‌آوری در برابر بحران‌های روزمره باشیم. واقعیت این است که امروز بزرگ‌ترین سرمایه ما «امید» است. امیدی که باید از خانه و خانواده شروع شود و در سازمان‌هایمان هم ادامه پیدا کند. بنابراین فکر می‌کنم مسئولیت مشترک همه ما، چه در بخش خصوصی و چه در NGO، این است که امید را زنده نگه داریم. چون بدون امید، هیچ زنجیره ارزشی دوام نمی‌آورد و هیچ هم‌افزایی واقعی شکل نخواهد گرفت.»
