در دنیای پرتحول اقتصاد دیجیتال، مدل‌های مختلفی برای پرورش کسب‌وکارهای نوپا ظهور کرده‌اند. یکی از این مدل‌ها استارتاپ استودیوها هستند که با ترکیب تجربه، سرمایه و فرایندهای ساختاریافته ریسک شکست استارتاپ‌ها را کاهش و احتمال موفقیت آنها را افزایش می‌دهند. چینووا یکی از پیشگامان این حوزه در ایران است که در ۳ سال گذشته با تمرکز بر فناوری‌های پیشرفته، مانند بلاکچین و فین‌تک، توانسته چندین استارتاپ موفق راه بیندازد و اخیراً نیز در یکی از این استارتاپ‌ها چرخه کامل را طی کرده و از آن با موفقیت خارج شده است.
«احسان نوری»، مدیرعامل چینووا، در گفتگوی اختصاصی با دیجیاتو، مدل کاری استارتاپ استودیوها، چالش‌ها و فرصت‌های این اکوسیستم و جزئیات استارتاپ‌های تحت حمایت چینووا را شرح داده است.
استارتاپ استودیو مدل کسب‌وکار است که نخستین نمونه آن به سال ۲۰۰۲، حدود ۱۰ سال پیش از ظهور شتاب‌دهنده‌ها، برمی‌گردد. ایده اولیه آن را کارآفرینی به نام بیل گراس مطرح کرد که تجربه زیادی در راه‌اندازی استارتاپ‌ها، چه موفق چه ناموفق، داشت. او تصمیم گرفت این تجربه را بازتولید کند و به‌جای تمرکز بر یک استارتاپ، آن را در قالب چند تیم و چند ایده پیاده کند. فلسفه پشت این مدل این بود که بتوان با کمک تجربیات پیشین، عوامل شکست استارتاپ‌ها را تا حدی پیش‌بینی و ریسک آنها را کاهش داد. این موضوع باعث شده استارتاپ استودیوها، باوجود دشواری‌هایشان، ابزاری مؤثر برای نوآوری شناخته شوند.
چینووا نیز سال ۱۴۰۰ با همین رویکرد به کمک همکاری و حمایت شناسا تأسیس شد و اکنون بیش از ۳ سال از فعالیت آن می‌گذرد.
ویدئوی گفتگو با احسان نوری را ببینید:
مدل استارتاپ استودیوها همان فرایندی است که استارتاپی طبیعی باید طی کند اما با تأمل و پشتوانه تجربی بیشتر. درباره تفاوت استارتاپ‌استودیو با شتاب‌دهنده می‌توانم بگویم ورودی شتاب‌دهنده‌ها استارتاپ است اما استارتاپ‌استودیوها ورودی‌شان مسئله و خروجی‌شان استارتاپ است. ما کار را از یک مسئله آغاز می‌کنیم و مشابه مدل‌های رایج مانند لین استارتاپ، ابتدا اعتبارسنجی می‌کنیم که این مسئله واقعاً وجود دارد یا نه. سپس روی آن ایده‌پردازی و آن را بررسی می‌کنیم که آیا ایده مناسب حل آن مسئله هست یا نه. در ادامه، محصول اولیه‌ای می‌سازیم و ارزیابی می‌کنیم که مشتری به چنین محصولی نیاز دارد یا نه. این فرایندها در استارتاپ استودیو با دقت بالا و براساس تجربه‌های پیشین انجام می‌شود تا احتمال موفقیت افزایش یابد. اگر همه مراحل به‌خوبی پیش بروند و شاخص‌های ما تأیید شوند، استارتاپ تشکیل می‌شود؛ تیمی مستقل به آن اختصاص داده می‌شود، سرمایه‌گذاری اولیه انجام می‌شود و از همان نقطه وارد بازار می‌شود. در این مرحله، تاحدودی شبیه شتاب‌دهنده‌ها عمل می‌کند تا بتواند جذب سرمایه انجام دهد.
هر ۳ حالت امکان‌پذیر است. البته برای ما عمدتاً ۲ حالت رخ داده است؛ نخست اینکه تیم داخلی ما با روش‌های تحقیقاتی مسائلی را شناسایی و براساس آنها ایده‌پردازی می‌کند. حالت دوم که ما بسیار علاقه‌مندیم بیشتر شاهد آن باشیم، دریافت مسئله از سازمان‌هاست. البته این مورد نیازمند فرهنگ‌سازی است. در دنیا، سازمان‌های بالغ مسائلشان را برون‌سپاری می‌کنند. چون در این حالت یک قدم جلوتریم: مسئله صاحب دارد که به آن Problem Owner می‌گوییم، و از واقعی بودن آن اطمینان داریم. ما به سازمان‌ها پیشنهاد می‌دهیم مسئله را در اختیار ما قرار دهند، ما آن را حل می‌کنیم و در قالب کسب‌وکاری پایدار به آنها بازمی‌گردانیم.
حالت سوم مربوط به افراد دارای ایده است. اگر فردی حاضر باشد ایده خود را از فیلتر فرایند اعتبارسنجی ما عبور دهد و ریسک آن را بپذیرد، از آن استقبال می‌کنیم اما بسیاری از افراد صرفاً معتقدند ایده‌شان فوق‌العاده است و دنبال سرمایه‌گذار هستند که این دیگر در حیطه مأموریت استارتاپ استودیو قرار نمی‌گیرد؛ به همین دلیل، حالت سوم کمتر رخ می‌دهد.
ما هر ۲ نقش را داریم. تمام استارتاپ استودیوها بخشی به نام «فاند» دارند که از نظر مالی از استارتاپ‌هایشان حمایت می‌کند. نقش دیگر ما در واقع مؤسس یا به بیان دقیق‌تر، هم‌بنیان‌گذار اولیه است. ما از مسئله آغاز می‌کنیم و آن را تا مرحله تشکیل استارتاپ پیش می‌بریم. در بخشی از این مسیر، هم‌بنیان‌گذاران و تیم استارتاپی به پروژه ملحق می‌شوند. پیداکردن هم‌بنیان‌گذار مناسب کار دشواری است و معمولاً در مراحل پایانی فرایند اتفاق می‌افتد.
تیم‌ها درگیر مصاحبه با مشتریان، طراحی نمونه اولیه، ساخت محصول اولیه و آزمایش آن در بازار می‌شوند. این مراحل درون استارتاپ استودیو اجرا می‌شود. زمانی که استارتاپ تأیید شد و به استقلال رسید، وارد دوره گذار می‌شویم که یکی از پیچیده‌ترین چالش‌های استارتاپ استودیوها به شمار می‌آید و هر استارتاپ و تیم ویژگی‌های خاص خودش را دارد. این مرحله نیازمند مهارت‌های رهبری و مربی‌گری دقیق است تا به‌درستی طی شود.
پس از رسیدن استارتاپ به استقلال، به‌تدریج از مدیریت مستقیم کنار می‌رویم اما همچنان حمایت خود را ادامه می‌دهیم: از زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، مالی و حقوقی گرفته تا برگزاری جلسات هفتگی. به تیم‌ها می‌گوییم نگران این موارد نباشند و بر کسب‌وکار اصلی و بازار تمرکز کنند. هدف نهایی نیز خروج (Exit) از استارتاپ است، همان‌طور که در مدل شتاب‌دهنده‌ها یا صندوق‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر (VC) رایج است.
بله، خوشبختانه. نخستین اگزیت ما دو سه هفته پیش با پروژه «پلاریوم» که زیرساخت بلاکچینی است، محقق شد. همچنین ۲ مورد دیگر نیز در راه‌‌اند. فکر می‌کنم اینجا نخستین بار است که این خبر عمومی اعلام می‌شود.
تمام تلاشمان را می‌کنیم این مأموریت دست یابیم. روحیه کارآفرینی یعنی دغدغه‌مند بودن برای حل مسئله، چه در سطح کشور چه در سطح جهان. ما علاقه‌مندیم کارمان به ساختن دنیایی بهتر برای مردم کمک کند. این رسالت اصلی ماست و از آن عقب‌نشینی نخواهیم کرد.
درست است که هنوز در مسائل سازمانی نیاز به فرهنگ‌سازی وجود دارد اما تحلیل‌ها نشان می‌دهد کسب‌وکارهای B2B و صنایع مختلف فرصت‌های فراوانی برای نوآوری دارند. بسیاری از صنایع از پیشرفت‌های فناورانه عقب مانده‌اند. می‌توانیم با کمک فناوری، مسائل آنها را حل کنیم. این نیز گامی در راستای همان مأموریت بزرگ ماست.
پرسش بسیار خوبی است. تا سال گذشته خود را استارتاپ استودیوی بلاکچینی معرفی می‌کردیم اما از بهمن ۱۴۰۳ اعلام کردیم دیگر محدودیتی به فناوری بلاکچین نداریم. اکنون خود را استودیویی فناوری‌محور می‌دانیم که عمدتاً بر بستر فناوری اطلاعات فعالیت می‌کند.
چرا ابتدا بلاکچین را انتخاب کردیم؟ دلیل آن تجربه اولیه تیم و شبکه‌ای بود که در این حوزه داشتیم. همچنین رویکرد شرکت شناسا، به‌عنوان شریک ما، سرمایه‌گذاری روی فناوری‌هایی بود که معمولاً کم‌ریسک‌تر محسوب می‌شوند. بلاکچین نیز باوجود چالش‌هایش، فناوری‌ای با ظرفیت‌های بالاست اما بازخوردهایی که دریافت کردیم، نشان داد نباید خود را به فناوری خاصی محدود کنیم. اکنون با هر فناوری‌ای که بتواند راه‌حل مناسبی برای مسئله ارائه دهد، وارد عمل می‌شویم.
ما تاکنون حدود ۵۰۰ مسئله را بررسی کرده‌ایم و درحال‌حاضر ۴ استارتاپ داریم که در مرحله استقلال قرار دارند: پلاریوم، مومنت‌اسپرت، ایندیفای و نوواپی. بسیاری از ایده‌ها در مراحل مختلف اعتبارسنجی رد شدند اما این ۴ مورد با موفقیت از فرایند عبور کرده‌اند.
فارچین به مسئله‌ای بسیار حساس و واقعی پرداخت. سال ۱۴۰۰ حذف ارز ترجیحی منجر به بروز مشکلات جدی در حوزه داروهای خاص و تجهیزات پزشکی شد که سهم قابل‌توجهی از تراکنش‌های این بخش را تشکیل می‌دهند. این مشکل بیش از همه به بیماران آسیب می‌زد. ما با همکاری شرکت فناپ، راه‌حلی مبتنی‌بر بلاکچین طراحی کردیم با عنوان SCF یا تأمین مالی زنجیره تأمین. در این مدل، توکنی حلقه بسته ایجاد کردیم که از نظر مقرراتی مشکلی نداشت و می‌توانست نقدینگی لازم را در زنجیره تأمین دارو فراهم کند.
متأسفانه سازمان غذا و دارو که مالک اصلی مسئله بود، آن‌طور که انتظار می‌رفت همکاری نکرد. حوزه دارو پیچیدگی‌های خاص خودش را دارد و از سوی نهادهای مرتبط مانند سازمان تأمین اجتماعی نیز حمایت لازم نشد. تلاش‌های ما ادامه داشت اما درنهایت این پروژه به نتیجه نرسید و مسیر آن به‌سمت حوزه‌ای عمومی‌تر، بانکداری، تغییر کرد که منجر به شکل‌گیری پروژه «ایندیفای» شد.
در واقع ایندیفای ادامه همان مدل تأمین مالی زنجیره تأمین (SCF) است که این روزها در دنیا نیز بسیار موردتوجه است. این پلتفرم به شرکت‌هایی که در زنجیره تأمین به نقدینگی نیاز دارند، فرصتی می‌دهد تا اعتباراتشان را سریع‌تر نقد کنند. باتوجه‌به چارچوب‌های بانک مرکزی، ما از ابزار «برات الکترونیک» استفاده کرده‌ایم. بانک‌ها روی این پلتفرم اعتبار تخصیص می‌دهند و شرکت‌ها می‌توانند خریدوفروش بکنند و در زمان نیاز، برات خود را نقد کنند.
ایندیفای با آخرین نسخه مقررات بانک مرکزی سازگار است و محدودیتی از نظر حوزه‌های صنعتی ندارد؛ فقط برخی از زنجیره‌ها نیاز به سفارشی‌سازی دارند.
ایده اولیه «مومنت‌اسپرت» سال ۱۳۹۸ با هدف کاربردی‌سازی NFT در حوزه ورزش شکل گرفت. این مسئله در ایران مطرح است که ارتباط هواداران و باشگاه‌ها چندان اثربخش نیست. هواداران دوست دارند در تصمیم‌گیری‌ها و فرایندهای باشگاه‌ها تأثیرگذار باشند اما باشگاه‌ها از این ظرفیت بهره‌‌ای نمی‌برند درحالی‌که در سطح جهان، هواداری مدرن بسیار پیشرفته است و برای باشگاه‌ها مزایای مادی و غیرمادی دارد.
«مومنت‌اسپرت» لحظه‌های حساس ورزشی را به‌صورت عکس یا ویدیو به NFT تبدیل می‌کند. هواداران با خریدوفروش این NFTها هم از تجربه لذت می‌برند، هم پاداش می‌گیرد و به درآمدزایی باشگاه کمک می‌کنند. قراردادهای هوشمند نیز ارتباط هوادار و باشگاه را تقویت می‌کند. تاکنون با ۴ باشگاه لیگ برتر ازجمله سپاهان، گل‌گهر و آلومینیوم به توافق رسیده‌اند و با حدود ۱۰ باشگاه دیگر نیز مشغول مذاکره‌اند. ازآنجاکه مذاکره با باشگاه‌ها زمان‌بر بود، تصمیم به پیووت گرفتند و مستقیم روی جامعه هواداران تمرکز کردند. اکنون بیش از ۵۰۰ هزار کاربر دارند و تعداد فروش NFTهای آنها از ۳ هزار گذشته است. هدفشان برای تابستان پیش‌رو راه‌اندازی بازار ثانویه و افزودن ویژگی‌های گیمیفیکیشن بیشتر است.
«نوواپی» تسهیلگر پرداخت رمزارزی است که ابتدا برای گردشگران خارجی طراحی شد که در ایران امکان استفاده از پول نقد نداشتند اما به‌دلیل چالش‌های رگولاتوری، نوآوری نوواپی این است که پذیرنده (فروشنده) به‌جای دریافت رمزارز، ریال دریافت می‌کند. این رویکرد باعث می‌شود برخی مشکلات مالیاتی و رگولاتوری تا حدی حل شوند. البته همچنان با چالش‌هایی مواجهیم اما با احتیاط پیش می‌رویم و سعی می‌کنیم هم تابع قوانین باشیم هم زندگی مردم را ساده‌تر کنیم.
این استارتاپ در پاسخ به نیاز داخلی برای ارائه سرویس‌های بلاکچینی مشترک شکل گرفت. اکنون «پلاریوم» به شرکت‌ها و استارتاپ‌هایی که می‌خواهند از فناوری بلاکچین استفاده کنند، زیرساخت و اپلیکیشن می‌دهد تا روی کسب‌وکار اصلی‌شان تمرکز کنند. درحال‌حاضر، یکی از اصلی‌ترین مشتریان این پلتفرم صرافی‌های فعال حوزه رمزارز هستند.
ما ۳ هدف اصلی را دنبال می‌کنیم: نخست، می‌خواهیم چینووا محیطی مطلوب برای کار باشد، به‌ویژه برای هم‌بنیان‌گذاران. اگر فردی رؤیای راه‌اندازی کسب‌وکاری را در سر دارد، چینووا فضای امن‌تری نسبت به راه‌اندازی انفرادی استارتاپ فراهم می‌کند؛ زیرا این کار به‌تنهایی ریسک بالایی دارد.
دوم، ما برای سرمایه‌گذاران خطرپذیر استارتاپ‌هایی با کیفیت بالاتر، مدل پایدارتر و احتمال موفقیت بیشتر ارائه می‌کنیم. سوم، چینووا جایگاهی است برای سازمان‌ها که در آن ساخت کسب‌وکار به‌درستی انجام می‌شود و آمادگی تحمل ریسک را دارد. اگر سازمانی با مسئله‌ای مواجه است که امکان حل آن درون سازمان وجود ندارد، می‌تواند آن را به ما بسپارد؛ ما آن مسئله را حل می‌کنیم و در قالب کسب‌وکار یا راه‌حل عملیاتی به سازمان بازمی‌گردانیم. البته این مدل نیازمند تعامل نزدیک است اما بار ریسک و چالش را از دوش سازمان برمی‌دارد.
